區(qū)域百貨巨頭異地頻遭折戟 既水土不服又難壓地頭蛇

導(dǎo)讀：

區(qū)域百貨巨頭異地頻遭折戟 既水土不服又難壓地頭蛇 中國百貨業(yè)基本都使用聯(lián)營扣點(diǎn)模式，由百貨業(yè)者統(tǒng)一招商各個服裝飾品、化妝品、家電等品牌，但在中國市場，幾乎所有有些知名度的品牌都使用代理商制度，代理商都分區(qū)域，不同區(qū)域的代理商完全不同。

　　老王這幾天有點(diǎn)煩，在深圳西武百貨工作數(shù)年后卻面臨失業(yè)，“我年紀(jì)也不小了，學(xué)歷又不高，在商場也就做做一線安保工作，現(xiàn)在深圳最后一家西武百貨停業(yè)了，我也沒有其他商場可以調(diào)劑，今后的一切又要從頭來過了。”老王告訴記者。

　　“十一”黃金周前夕，知名的西武百貨深圳店悄然落幕，連黃金周這個掘金商機(jī)都放棄了。與此同時，廣百百貨成都店也宣告停業(yè)。

　　不過，業(yè)內(nèi)人士對這兩則消息并不意外，因?yàn)檫@并非區(qū)域龍頭百貨企業(yè)在異地首次遭遇撤離尷尬。不少在本地經(jīng)營不錯的商家，一到異地開鋪，都遇到種種困難，以至于不得不以關(guān)店或轉(zhuǎn)讓來“止血”，這背后既有“水土不服”的表面理由，也有與“地頭蛇”暗戰(zhàn)之痛。

　　異地?cái)U(kuò)張接連敗北

　　“對百貨企業(yè)來說，尤其是上市公司，他們需要規(guī)模，當(dāng)一種模式在本地經(jīng)營成功后，假如能在全國復(fù)制并帶來利潤，不僅可以提升企業(yè)營收，也是給股東和投資者的交代。

　　由于中國百貨業(yè)大多采用集中收銀的聯(lián)營扣點(diǎn)模式，因此貨款基本上首先放入百貨商口袋里，待賬期到后才給予各個品牌商，所以這筆無息貸款也給百貨商提供了向異地?cái)U(kuò)張的‘彈藥’。‘做全國連鎖百貨企業(yè)’，曾經(jīng)甚至到現(xiàn)在都是不少業(yè)者的口號。”研究零售業(yè)多年的上海商學(xué)院教授周勇如此表示。

　　多年前，百聯(lián)系以麾下公司為主體，與北京市西單商場股份有限公司、北京超市發(fā)連鎖股份有限公司成立合資公司，進(jìn)軍北方市場;在上海市場經(jīng)營得順風(fēng)順?biāo)�的太平洋百貨也雄心勃勃地在北京、成都開店;而浙江百貨巨頭銀泰百貨則于數(shù)年前選址上海南站，宣告“殺入”上海灘;華南商業(yè)巨鱷廣百百貨則向繁華都市成都進(jìn)軍。

　　但是，夢想總是遙不可及。

　　2年前，百聯(lián)系關(guān)閉了位于東北的3家虧損門店，其后又索性將位于北京的20多家便利店全部關(guān)閉。經(jīng)歷種種異地?cái)U(kuò)張失敗后，百聯(lián)集團(tuán)一度將戰(zhàn)略調(diào)整為“專注長三角市場”發(fā)展。

　　太平洋百貨則由于租約到期等理由，在去年下半年宣布關(guān)閉北京盈科店與五棵松店，以調(diào)整財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，這也標(biāo)志著太平洋百貨退出了北京市場;而銀泰百貨也在上海出師不利，上海首店尚未開業(yè)就已被出售，銀泰僅以品牌輸出的管理模式運(yùn)作，且與在浙江的百貨項(xiàng)目相比，上海南站店生意并不佳;今年“十一”黃金周期間，廣百百貨和西武百貨分別敗走成都與深圳市場。

　　各種“水土不服”

　　區(qū)域龍頭百貨店在異地撤離，“水土不服”是最常見的一個解釋。

　　“這是一個令業(yè)內(nèi)都很頭痛的問題，一種模式在本地試水成功，到了異地卻不行。首先，商業(yè)最關(guān)鍵的因素是位置。到異地開店，業(yè)者對當(dāng)?shù)氐娜嗣}、商圈的了解程度等都不如自家地盤熟悉。

　　且進(jìn)入異地市場時間相對當(dāng)?shù)貥I(yè)者較晚，在爭奪物業(yè)方面，區(qū)域零售商通常會遭遇要么拿不到好位置，要么被當(dāng)?shù)貥I(yè)主抬高價格的窘境。”

　　曾經(jīng)遭遇過異地開店困局的一家外資百貨業(yè)者何偉平(化名)告訴記者，比如廣百百貨成都店的位置就難以集中人流，而銀泰百貨上海南站店雖位于交通樞紐，但客流并不會長時間駐足，這些不佳商業(yè)位置在一開始就給日后的經(jīng)營埋下隱患。

　　第二大水土不服體現(xiàn)在消費(fèi)者終端，包括商品、定價和消費(fèi)習(xí)慣等。

　　丁小姐在上海的香港廣場負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，她到浙江、江蘇等地考察項(xiàng)目后發(fā)現(xiàn)，不同區(qū)域的消費(fèi)習(xí)慣差異巨大。在上海，更多的消費(fèi)者使用現(xiàn)金或信用卡支付，然而在浙江一些城市，消費(fèi)者十分喜好以會員卡支付，有時甚至有客人一次性存入數(shù)萬元。

　　但這種巨額會員卡消費(fèi)模式也意味著，假如其要到當(dāng)?shù)亻_店，則需配合開設(shè)符合當(dāng)?shù)亓?xí)慣的卡類業(yè)務(wù)和細(xì)化管理。

　　第三大困擾業(yè)者的異地水土不服難題是模式。“很多在本地成功的業(yè)者都會犯同一個錯誤，即將自家模式原封不動地復(fù)制到異地，結(jié)果完全行不通。等失敗后，業(yè)者才會發(fā)現(xiàn)這是個簡單到不能再簡單的道理，可在擴(kuò)張初期，似乎大家都認(rèn)識不到這個問題。”周勇說。

　　香港著名的連卡佛以買手制著稱，并為其帶來巨大利潤。于是連卡佛自信滿滿地將該模式拷貝到上海，但買手制大多涉及小眾化、個性化的設(shè)計(jì)師服飾或國際款產(chǎn)品，對于當(dāng)年的上海消費(fèi)者來說，花不菲價格買一件非主流衣服并不值得，缺乏客源導(dǎo)致連卡佛業(yè)績不佳，并最終折戟上海市場。

　　與連卡佛國際化模式相比，一些當(dāng)?shù)?/span>“土模式”反而更有殺傷力。記者在采訪中了解到，遼寧興隆大家庭在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營模式非常有趣，該商場的每個樓面都以開放式商鋪甚至有些接近“攤位”方式銷售，并鼓勵營業(yè)員掌握一門技能，比如現(xiàn)場綁花式鞋帶、教打圍巾及領(lǐng)帶等吸引顧客，其還將技能銷售計(jì)入員工的升職考評中。

　　這些看似很“土”的方法卻在當(dāng)?shù)貍涫芎迷u，這也使外來零售業(yè)者難以突破。因?yàn)橐恍┐笮瓦B鎖百貨有自己的規(guī)定模式和員工考評，根本無法做到類似興隆那樣“靈活”的技能銷售模式。

　　“強(qiáng)龍”暗戰(zhàn)“地頭蛇”

　　“強(qiáng)龍壓不過地頭蛇”這句俗語有些道理。區(qū)域龍頭百貨商在異地發(fā)展除了水土不服之外，還要應(yīng)對本地百貨業(yè)者的競爭，從表面看是爭奪商業(yè)位置、客源等，但最令“強(qiáng)龍”們痛楚的是與“地頭蛇”們的背后暗戰(zhàn)。

　　“百貨經(jīng)營中最體現(xiàn)核心實(shí)力的就是招商，消費(fèi)者是否會消費(fèi)，與店內(nèi)品牌有直接聯(lián)系。然而一到異地，我們的招商就成為最大困難。”何偉平告訴記者，中國百貨業(yè)基本都使用聯(lián)營扣點(diǎn)模式，由百貨業(yè)者統(tǒng)一招商各個服飾、化妝品、家電等品牌，但在中國市場，幾乎所有有些知名度的品牌都使用代理商制度，代理商都分區(qū)域，不同區(qū)域的代理商完全不同。

　　有時代理還分產(chǎn)品線，比如同一個品牌在同一個區(qū)域內(nèi)還會因?yàn)樨浧凡煌�而由幾個代理商代理，這也就意味著，百貨業(yè)者到異地開店必須與完全不同的代理商談判，為了獲得完整產(chǎn)品線，還要同時搞定數(shù)個同品牌代理商。

　　“當(dāng)?shù)貥I(yè)者會十分熟悉各個代理商，而我們沒有這方面的優(yōu)勢。最麻煩的是，當(dāng)?shù)匕儇浉偁帉κ诌�會暗中向這些代理商施壓，不讓一些熱銷品牌進(jìn)入我們的門店。”何偉平無奈地說。

　　小吳在一家鞋業(yè)品牌店工作數(shù)年，其坦陳，確實(shí)存在上述現(xiàn)象。“有時A店會要求我們不準(zhǔn)進(jìn)入競爭對手B店，否則我們就會被趕出A店，這時我們只能衡量利弊，假如A是本地巨頭而B是外來百貨品牌的話，那么我們多數(shù)會選擇A，這樣B店就看不到我們的品牌了。”

　　小吳還向記者展示了另一項(xiàng)“地頭蛇”優(yōu)勢——定價。由于本地百貨業(yè)者比外來者更熟悉代理商和批發(fā)商狀況，而同一品牌的商品在分級和分區(qū)域批發(fā)中會層層加價，中間商也有一定的定價權(quán)，本地業(yè)者能從層級更高的中間商處獲得最低成本價，并低價銷售。而外來的百貨業(yè)者則拿不到最低價，所以即便外來百貨業(yè)者招到幾個還不錯的品牌，但其在價格上也基本沒有優(yōu)勢。

　　暗戰(zhàn)之下，不少異地百貨店內(nèi)鮮少看到熱銷品牌，且價格還不低，這讓當(dāng)?shù)仡櫩碗y以掏腰包消費(fèi)。比如此番停業(yè)的廣百百貨成都店就被指招商不佳，客流稀少。

　　“在海外市場，很多百貨企業(yè)都有自有品牌，比如日本永旺、英國瑪莎百貨等，有了自有品牌商品，就可避免上述招商難題，即便是在異地開店，自有商品的獨(dú)家性和低價優(yōu)勢依然存在。且自有商品也規(guī)避了代理商問題。

　　可惜，中國百貨業(yè)者大多缺乏開發(fā)自有商品的能力，即便有些在試水，其自有商品品牌的知名度也不高，銷量并不理想。”第一零售網(wǎng)創(chuàng)始人丁利國分析，此外，海外零售業(yè)者的電商開發(fā)能力也很強(qiáng)大，即便不在異地開店，也可通過電商送貨上門。

　　但中國面積太大，要布局全國實(shí)非易事，開發(fā)電商必須配套物流，百貨業(yè)的利潤難以支撐動輒數(shù)億元的電商平臺和物流開發(fā)成本，且網(wǎng)購商品與實(shí)體店商品有明顯差異，價格和產(chǎn)品線都要重新定位，這些都導(dǎo)致實(shí)體百貨業(yè)者目前在中國市場還沒有成功經(jīng)營電商的案例，反而是電商沖擊了百貨業(yè)利潤。

　　目前，百聯(lián)、銀泰百貨等都在試水電商，但巨資投入是否能見成效還未可知。